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GoogleCEO親述:Google擴張的法門
   發布時間:2015-11-27 16:49:37    瀏覽量:4220

本文是前Google(現Alphabet) CEO Eric Schmidt到斯坦福創業課上對談的實錄。當我們分析“公司擴張”這個題目的時,沒有一家公司比Google更有代表性了。Eric將從個人和公司層面介紹了自己對于“擴張”這個概念的理解。

    一、個人經歷

    Reid Hoffman(后稱R): 在Google之前,您從在Sun和Novell擔任管理層的經歷中有何收獲?

    Eric Schimidt(后稱E): 對于所有人來說,初入職場的幾年對于今后長期的發展都是至關重要的。在這個階段,每個人都會進行從技術到管理上經驗的積累,最后形成自己的管理風格。

    (補充)對于Eric來說,他在Sun和Novell積累了很多“負面”的經驗。在Sun,他意識到了公司缺乏創新、組織混亂會有重大影響,當他發現Sun生產的系統無論如何也不會比PC物美價廉的時候,Eric選擇了離開。來到Novell后,他又發現一切并不如想象中如意,顧客拖欠繳費,員工缺乏積極性。Eric在那里費盡周折,暫時地解決了一些問題,之后激流勇退,來到Google。

    R: 如果把加入Google前的這段經歷概括成一句經驗,將是什么?

    E: 快速,準確。當所有人回想起過去的事的時候,總會說早知道當初就把這個問題解決了,早知道當初就把這個人解雇了之類的話,那么,我們當有想法的時候,為什么不快點行動呢?

    二、初入Google

    R: 當你加入Google的時候,公司規模有多大?

    E: 那時候有150人,Larry和Sergei剛剛拿到了$25M的融資。投資人開玩笑地說,他倆聰明到瘋狂甚至不可靠的程度,所以他們需要一個CEO。

    于是Larry和Sergei公開招募CEO,錄用條件是要用一個周末征服他們兩個。當時太多人來應聘,有人帶他們劃船,有人帶他們騎馬,而Eric見到這兩個人的第一面就給他們了一個單子,是Google下一步要做的事。單子上有:全球業務發展計劃、銷售計劃、審計、庫存管理、產品發展計劃等等,這些在當時的Google一個也沒有。

    在當時這就是Google的文化,傳承于Stanford研究生院,兵來將擋,水來土掩。當你問他銷售計劃的時候,他會給你現場想一個,雖然也不錯,但是還是需要一個CEO來將整個公司規范化。

    R: 作為一個空降的CEO,和原來的創始人團隊,會不會有水土不服?

    E:  一個著名的失敗的例子就是John Sculley和Steve Jobs.。我在處理這個問題的時候十分小心而低調,一直提醒著自己這是他們的公司,我不應該去拋頭露面。

    Eric像大家長一樣地幫助和引導著 Larry 和 Sergei :他倆能勝任能做好的時候,Eric 會走到幕后;而遇到困難的時候,Eric就會挺身而出。曾經因為一次花花公子的訪談,Larry 和 Sergei 差點毀了Google的IPO計劃,于是兩個人像犯錯誤的孩子一樣來找Eric。三個人費勁波折把事情處理好之后, Larry 和 Sergei 再也沒接受過任何媒體的采訪。

    Eric之于Google,Sheryl Sandberg之于Facebook,Meg Wittman之于eBay,都是空降的高層管理人員,最終也都成為了硅谷的段段佳話。

    三、Google的擴張

    R: 從您剛加入Google的時候只有150個員工,到現在的6萬員工,其中2004-2005年員工數增長了三倍,這是一個經典的“擴張”案例。

    E:覺得擴展的一條法則就是,每年翻番是容易的,但是一年的時間翻兩番很難,很難想象這么多新人的加入會對現有的公司結構有著怎樣的影響。

    R: Google在公司管理層面有這很多創新,比如管理層要閱讀每一個人的簡歷,20%時間等等,這些是不是Google能成功擴張的重要因素呢?

    E: 我想說的是,擴張的根本在于成熟的產品。在一段時間的積淀和磨合之后,產品真正成熟的時候,用戶、利潤和公司都會獲得飛速的擴張。

    普遍的狀況是,大家總在給產品團隊、工程師團隊不斷施壓,希望他們快點推出新產品,而這樣的結果是趕鴨子上架,就像第一代的iPod和iPhone,他們并不成功,是后來的不斷地改進造就了現在市值最高的公司。有一個產品叫做Google Wave,起先,我們在小部分人群進行了測試,這些人都是Google的腦殘粉,所以效果很好,不過當我們嘗試向稍大一點的市場推廣的時候,發現反響并不強烈,于是我們決定放棄了進一步的推廣。一般來說,一個產品成功與否大概需要持續對市場進行6個月左右的觀望,真正成功的產品,在起初的火爆增長之后,仍有動力進行穩定的用戶增長,盡管其中可能會有波折反復。

    R: 那么我們怎么知道一個產品什么時候會成熟呢?

    E: 一個有趣的現象是,產品首先要給其最初開發者帶來便利,這是成功產品的前提。Uber來說,最早就是小范圍的一個私家車共享平臺。Google最早只是Stanford校內的一個搜索引擎,服務器就搭建在學生宿舍。

    R: 所以說,成熟的標志就是看到需求么?

    E: 一個我們要避免的誤區是,技術人員總是過早的認為,產品已經足夠成熟,可以推向市場了。這個時候,銷售團隊和管理團隊如果不加思考的輕信,很有可能是災難性的。另一個衡量產品成熟的標志是,使用過它的人都停不下來了。你看現在咱們周圍哪些人在用Google Wave,又有多少人在戴Google Glass,所以說這兩個就是不成熟的產品。

    四、Google的招聘

    R: 當看到產品十分契合市場的時候,還有沒有其他因素會影響或者說阻礙公司的擴張么?

    E: 招聘。我們曾經寫過一本書“How Google Works”,有三分之一的篇幅都在說招聘。關于Google的招聘,我們的原則是:從不希望招二流學校的學生,只希望招GPA高的學生。(整理人注:這個對話在斯坦福進行,這句話有討好之嫌。)盡管現今的Google放寬了一些招聘的要求,這么多年來,這個招聘體制保證了Google可以招到世界上最優秀的人才。

    另外一點是我們不需要“Glue People”,這些人游走在各個部門之間,營造著和諧的團隊氛圍,但事實是,他們什么也沒做。所以我們在把Google里面這樣的人不斷解雇掉。

    R: 招聘進來這么多人之后的問題便是如何管理他們,在這方面,您有什么經驗可以分享么?

    E:  Larry 、Sergei 和我三個人的管理團隊曾經有過一些失敗的“計劃”,比如,約定每周一上午有一個小時的會議,來討論每周的計劃,在這一個小時里面,不能使用手機或者電腦。實踐起來,他倆總是做不到,會在桌子下面盲打藍莓手機。還比如,Google的項目太多了,每周二上午,我們會有一個會議,每次專門討論某一個或幾個項目的進展。事實上,工程師團隊經常“隱瞞”他們的想法而偷偷做項目,他們怕說出來會被我否決,Larry 和 Serge i也經常暗地繞過我里面支持他們的項目,然而成效是驚人的,Chrome 和 Android都是在起初我并不知情的情況下做出來或者是做成熟的。

    但是我的一貫原則是,Larry 和 Sergei來掌控公司,我來負責處理問題和混亂,當有大的問題的時候我們三齊心協力,永遠不在外人面前爭吵。

    五、Google的管理架構

    E: Google培養管理人才的模式是什么呢?

    R: 在Google非常成功的一個項目是APM Program(產品經理培訓計劃), 這個項目是由Marissa Mayer(現yahoo CEO)當年在Google的時候提出的。Marissa最早來到Google的時候,她是僅有的三個產品經理之一,她覺得我們有必要從現有的員工中培養出產品經理,這樣比外面雇到的會更加了解公司的產品和文化。于是我們招募了大量技術出身而又希望從事產品相關工作的畢業生,讓他們參加這個項目,通過各種交友和活動,來建立他們之間的默契。不得不說,這個項目產出的人才具備技術和產品的雙重眼光,是Google后來的中流砥柱。

    E: 在擴展的過程中,有沒有一些點是我們需要避免的呢?

    R: 可能這個答案會讓你感到驚奇,但是我的答案是,沒有的。野心無界,任何想法和做法都有可能成功。我不認為一個人應該局限自己的興趣,想法或者行動,反而應該在更大的范圍內進行各種嘗試。

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